* 两大可乐公司有15%的销售是采用直接销售的方法，而另外85%则是通过政府批发網络销售的。这种网络与美国是不同的，采购决策权在上    面，合同兑现程度很低，主要采用现金交易。

  * 中国软饮料零售网络非常分散和动荡多变。中国的零售商共有三种类型：私人的小商店（1992年中国有780万人拥有920万个这样的小商店    ）占有20%的全国零售总额，国营商店和集体商店分别占有41%和28%的全国零售总额。通常是中心城市的大型国营商店批发给地方集体商店    ，而集体商店又批发给分散的小商店。虽然中国禁止国外企业经营批发业务，但是已经允许它们以试点的方式进入零售业务。

  * 可口可乐与百事可乐在中国的竞争主要是围绕着对零售网点和批发渠道的争夺，而在这种“战斗”中顾客服务是成功的关键。

  * 两大可乐公司与中国政府商谈特许经营权是按照地区市场进行的，那些没有特许经营的市场可以说是“共有”的，因此两大可乐公司罐装    厂内部为争夺这些“共有”市场进行了激烈的竞争。

  * 中国市场经济还不完善，各个地方政府对市场活动的干预非常严重。在中国地方政府中还存在一些腐败和违纪的干部，他们往往需要企业    的“贡献”。另外中国人非常注意“关系”，不懂关系或者没有关系的企业是很难在中国从事经营活动，因此各种“关系”的费用是比较    高。

  * 对于中国一般罐装厂来说，销售和运输的成本约占总销售成本的18%，而且劳动力的成本只是美国十二分之一。因此虽然中国市场还不完善    ，但是两大可乐公司在中国的罐装厂的利润率非常高。例如，自有资本收益率是20-30%，比美国的高出60%.

   由此可见，两大可乐公司对中国市场和经营环境的调查和了解是非常深入的。正是基于这种对中国市场的了解，他们采用了跨国家的国际化   战略（Transnational Strategy）。这种战略的目的是同时实现全球化效率和对当地市场的高度反应。虽然两大可乐公司都是著名的全球化   企业，但是它们对中国市场的研究使它们改变了原有的战略，使之更加符合中国市场的实际

   可口可乐为什么领先

   1994年可口可乐公司以19%的市场占有率领先，而百事可乐公司的市场占有率只有9%.1992年可口可乐公司宣布将与其合作伙伴共同投资5亿   美元，于1996年以前建立9个灌装厂，使其在中国的灌装厂的总数达到23个。而百事可乐公司在1994年则宣布将与其合作伙伴共同投资6亿美  元，于2000年以前新建10个灌装厂，使其在中国的灌装厂的总数达到18个。到1996年底两大可乐公司一直继续提高它们在中国市场的占有率  ，但是它们之间的差距没有什么根本性的变化。为什么百事可乐公司在市场占有率方面一直落后于可口可乐公司呢？

  事实上、两大可乐公司的中国战略基本上是相同的：

（1）提高和扩大生产和分销的能力；

（2）大量投资广告和公司形象的建立；

（3）同时销售自己的品牌和一些本地品牌的产品；

（4）注意从各个方面确定自己的服务定位。但是两大可乐公司确实有一些不同的地方：

  * 可口可乐公司先进入中国市场。可口可乐公司1927年就在中国上海建立了第一个灌装厂。1949年以后可口可乐公司退出中国，但是中国人    在某些市场还是可以买到可口可乐产品。1979年改革开放刚刚开始，可口可乐公司就与中国政府签定协议重新进入中国市场。1981年可口    可乐公司制定了“大中华战略”，在北京重新建立了第一个灌装厂。而百事可乐公司第一次进入中国建立自己的工厂是1982年。

  * 可口可乐公司品牌翻译的更加贴切。

  * 选择合作伙伴的原则不同。可口可乐公司主要采用的是合资和特许经营的方式。而百事可乐公司也是采用合资的方式，但是它更加喜欢资本控制，百事可乐公司所有在中国的合资公司的股权结构是60：40.百事可乐公司在中国的合作伙伴都是地方性公司，其选择伙伴的标准是地方关系、参与程度和是否有钱。百事可乐公司所选择的大多数伙伴是原来的国有啤酒或者软饮料公司。

  * 价格更加主动和积极。可口可乐公司是制定价格的领导者。它在进入中国市场以后一直采用降低原液价格，让利给灌装厂的促销政策。百事可乐公司在定价方面是追随者，在几个合资协议中陷入降低价格的限制。

  * 广告策略不同。可口可乐公司采用美国和中国制作的电视广告，支持卫星电视音乐节目，各种体育节目。而百事可乐公司主要在电视中利用名人的影响，尤其是娱乐行业的名人。

  可口可乐公司在市场占有率方面领先于百事可乐公司的根本原因主要有两个：一是可口可乐公司具有先入为主的优势；二是因为可口可乐公司所选择的进入策略和伙伴选择政策更好。

 （1）在开拓中国市场之初，上面的或者说中央的关系和影响力较下面或者说地方的关系和影响力更加重要；

（2）可口可乐公司所选择的伙伴是国际化程度较高，与之合作的时间比较长，因此它们对中国市场的长期战略目标和战略有更加一致理解，从而使合作各方愿意进行更大的投入；

（3）可口可乐公司不需要进行大量的投资；

（4）可口可乐公司较少受到国有企业管理体制和观念的限制，因为它的合资灌装厂是几个伙伴，而不是象百事可乐那样是一对一的合作。由此可见，可口可乐公司在中国市场上的战略选择使它又获得了先动的优势。

  案例分析的体会

   国内许多企业喜欢或者习惯把经济效应下降的原因归结于外部环境和行业结构恶化等外部因素，而这个案例分析给我们的最深刻的印象就是：企业的力量和企业战略选择对外部环境和行业因素的影响力。可口可乐和百事可乐公司的成功不是因为行业选择正确，重要的是它们具有改造行业结构的能力。在开拓中国市场的过程中，可口可乐公司比百事可乐公司更加深刻地理解先入优势和先动优势的重要性，所选择的战略就更加有效地发挥了它“先入”的传统优势，更加有效率地创造了“先动优势”。可以预测，可口可乐公司在中国市场占有率方面的优势还会保持相当长一段时期。