关键字:诊断 品牌组合 肥胖症 品牌 品牌建设 品牌延伸

　　当前的市场，买方市场日益壮大，品牌的作用凸现出来，树品牌、创名牌是企业在激烈市场strong>竞争中逐渐形成共识。企业大都认识到，品牌作为市场竞争的有利武器能带来意想不到的效果。然而，在今天的竞争环境里，建立一个强势品牌是非常困难的，正如品牌策略大师大卫?阿克比喻的那样：建立强势品牌的过程就像在障碍区域很多、沙坑很深、球道很弯、水池很大的球场上打高尔夫球。企业一不小心就会掉进各种各样的品牌陷阱，品牌组合的“肥胖症”就是其中常见的一种。

　　虽然品牌组合的“肥胖症”这个名字有点不好听，但是它却恰如其分的形容出了一些企业品牌过多的状况。品牌过多的品牌组合造成了强势品牌的市场地位的弱化和品牌资产价值的缩水，并且使品牌建设后续乏力。这是因为过多的品牌不但吸收了品牌建设资金，而且还占用了宝贵的品牌管理人才。更为严重的是品牌过多还会导致品牌识别混淆，从而削弱品牌的竞争力。

　　在国内，很多企业都曾经在这上面走过弯路，患上过这个本来可以避免的品牌疾病。1994年，五粮液与福建邵武糖酒副食品公司合作，打造出中国白酒的第一个经销商买断品牌：五粮醇。五粮醇上市后取得了巨大成功，尝到甜头的五粮液公司就继续运用这种模式，不断推出新的白酒品牌。仅仅到2001年，五粮液股份公司和服务公司就共同开发出了不下100个品牌，不仅有五粮春、金六福、浏阳河、京酒等全国家喻户晓的名牌，也有大量充斥市场、低水平运作的地方牌子。这些品牌不仅导致五粮液品牌资源严重透支，更致使五粮液品牌口碑遭到恶性毁坏，例如“交杯”系列酒，存在着１２个品牌，有１２个企业在经营，让消费者真伪难辨；而五粮液旗下的“人民大会堂酒”，价格在３００元左右，与五粮液价格差不多，同属高档酒，也给消费者作出购买选择带来困难。显然，品牌的泛滥已经损害了“五粮液”的利益。“五粮液”意识到必须调整品牌组合战略，决定在２００３年砍掉其旗下的包括岁岁乐、喜寿宴、蜀帝宴、五夜丰、交杯喜、一滴香、六百岁、金交杯等３８个区域性白酒品牌，重点培育金六福、五粮春、浏阳河等１０个强势品牌，从而从追求品牌数量转变到追求品牌质量上来，以此增强系列产品的竞争力。

　　在国外这种现象也屡见不鲜。全球总销售额为400多亿美元的联合利华公司已有70多年的历史，它是全球最重要的香皂、冷冻品、冰淇淋和茶叶制造商，特别值得一提的是该公司拥有2000多个品牌，且其中不乏许众多国际品牌。联合利华特别善于用活本地品牌，其中大部分品牌是通过先收购再经过改造提高而推广到世界各地的。力士香皂、中华牙膏、老蔡酱油、京华茶叶曾是中华大地响当当的品牌，后来由于市场环境的变化或一度消沉，或难再发展，联合利华收购后，并未改变品牌名称，而是继续保留，并提升其到全球品牌运作的整体策略中，逐渐发展成为国际品牌。这一策略为联合利华的品牌发展立下了汗马功劳。但是成也萧何，败也萧何，联合利华公司频频的使用这一策略使其旗下的品牌数量急增。品牌数量过多造成的危害是，品牌建设预算、人员和创新措施等资源被分摊的范围过大，因而使每个品牌得到的支持过于薄弱。使有发展潜力的品牌不能得到有效的人力、物力支持。2000年2月联合利华宣布了一个5年战略规划，这个规划被命名为“发展之路”，目的是加快销量增长和提高营业利润。该计划的一个核心是使用更少和更强有力的品牌，目标是将其旗下的2000多个品牌压缩到400个左右，把精力集中在那些有顾客吸引力、占领导地位、具有发展前景的品牌。集中品牌战略的作用是显著的，到2004年销售额增长率6％，利润率达到16％，比实施“发展之路”计划前均有较大的提高。