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事实确实也是如此，1973年3月的一个晚上，史密斯和联邦快递的员工们在一起迎接隔夜快递的第一次试运行。可惜6架飞机只运来了7件少得可怜的包裹。所有的人像泄了气的皮球，如果这项业务不能够迅速地扩大市场规模，那么联邦快递是支撑不了多久的。因为物流业是一个烧钱的行业，胜负很大程度上取决于资本的较量。在联邦快递正式成立的前两年，平均每月的损失超过100万美元。在这种情况下，史密斯并没有退缩，他一边稳住投资者，一边研究出扩大市场规模的方案——选择25个公司数目多而物流服务又跟不上的城市作为目标市场。后来史密斯在回忆那段艰难岁月时称：“世界上永远没有一个人能够了解我在那年(1973年)所受到的煎熬，那年我承受的压力太大了，我有那么多事情、那么多旅程，还要和投资银行家开那么多会议。事实上，我当时除了设法经营公司之外，根本记不得那段时间发生的任何事情和细节，我还记得自己的名字就很幸运了。”
偏执狂通常有两种命运：一种是大输，一种是大赢。史密斯没有盖茨、戴尔那么幸运，从一开始就受到认可，在很短的时间内就创造出辉煌的事业。史密斯的偏执使他同时经历了大输和大赢。他带领联邦快递，心无旁骛地跑向一个目标：在最短的时间实现隔夜快递。联邦快递烧了3年的钱去培育市场、引导市场。当市场认可隔夜快递这个服务所带来的高附加值时，也正是联邦快递腾飞之际。幸好，头两年，市场的需求每年以1000%的速度增长，联邦快递明白只有能撑过收支平衡那个点，前途是无可限量的。在烧完了自己数千万美元的财产后，史密斯引进了风险投资，继续烧钱，继续熬下去。1975年，联邦快递终于渡过了黎明前的黑暗。
如果史密斯叫联邦快递13000位员工排在孟菲斯的Hernando deSoto大桥上，而且说：“跳”，相信99.9%的员工会跳下密西西比河的急流里，员工对他就是这么有信心。—联邦快递客户服务经理 Heinz Adam
Heinz描述的是在一种虚拟情况下，员工对于史密斯发布的命令的执行情况，可能很多人会以为Heinz夸大其词，但以下所发生的真实故事证明了Heinz所言非虚，联邦快递在创办初期破产的阴影挥之不去，公司的现金即将告罄。在这段时间史密斯的领导魅力发挥了极大的作用，员工都相信他，都不愿意离开他，员工还曾把手表拿去当掉，好帮企业还一笔短期的临时贷款。当执行官来查扣飞机时，员工齐力把飞机藏了起来。
魅力型领导者大多有一种光环，能够激发跟随者的热情，驱使他们快速行动，迈向他所指向的目标。史密斯就是这样的一种领导者，他能够激发众多的跟随者相信他所预见的现实。魅力型领导者统领下的企业也是存在着高风险的，跟随者的盲目性，难以指出和纠正领导者决策中的失误，容易酿成悲剧。但是像联邦快递这种从建立时开始就要进行大规模的创新和投资，这必须依靠整个组织大规模的努力，大部分创业的高风险事业要想成功，像史密斯这样能够驱策别人的魅力型领袖是企业走向成功的关键。
人性领导＝人性化企业
公司是很公平的，不存在什么歧视，只要你有能力，就可以做到很好的位置。这些都是我们能做得开心、发展得好的理由。—联邦快递中国区总裁陈嘉良
史密斯认为海军陆战队的经验是他最宝贵的财产，因为在那段时间他认识到了团队的力量，所以他特别看重“人”的因素。他认为大部分公司并未真正理解并管理好普通员工。他身体力行，把1/4的时间都用于处理人事问题上。史密斯对手下关怀备至，几乎有着一种好似女性大家长的态度，他还想出一个最受员工欢迎的好点子：联邦快递所有的飞机都以员工子女的名字来命名。每次有新飞机加入，公司就会抽签决定以哪个宝宝的名字来命名飞机。可以想象当天空飞着写上自己宝宝名字的飞机时，员工对联邦快递的自豪感和忠诚感油然而生。
忠诚与保护并不等于纵容，史密斯创造了联邦快递的企业哲学“人员—服务—利润”。更通过绩效评估让这套理念深植人心，在人员方面，考核的重点在于是否能创造出让下属或合作者充分发挥的环境。在服务方面，企业通过“服务质量指数”的统计模式衡量第三方对被考核人员的满意度。在利润方面，是根据每个单位、每个工作小组实现利润目标的状况进行。
对于绩效好的员工，联邦快递不像传统做法那样在年中或年末给予奖励，它选择了创新的“机动奖励”，在不定时的场合，给予出其不意的奖品，让员工深受感动。联邦快递帮助每个员工进行个人职业生涯发展规划。对于表现好，有能力的员工，得以奖励和晋升，在联邦快递内部，原来从事卸货员、快递员、检查员等职位提拔到管理层的员工比比皆是。这些都体现了联邦快递内部的平等精神。
联邦快递的成功和创始人史密斯息息相关，而史密斯本人把成功经验归纳为最终的两点：开创新行业标准的独特想法以及在从军经验中悟得的领导哲学。30年过去了，史密斯仍然是企业的最高领导者以及精神领袖。问任何一个联邦快递的员工，他可能都能说出很多很多有关史密斯的故事，这就是创始人的魅力，这种魅力能支持联邦快递走多远？跑多快？还要看后来者延续这种魅力的技巧。
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