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| 飞利浦:百年老店做中国加法 |
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来源： 日期：2006-8-22 10:35:14 |
人才战略
尽管全球都在强调人才的重要性，但是这方面也要充分考虑到“中国因素”。
张玥认为，中国有自己的背景、历史影响、政策影响。因此飞利浦在中国引进人才会特别强调对一些基本价值观的吻合。他坦言，在中国21年来，很多情况下，飞利浦跟人才之间没有做到“切合”。现在，飞利浦强调人才的成长不是“组织对他怎么样，而是他自身要跟组织有互动”。
因此，飞利浦特别强调要有历练，推行在职训练包括平行职务的调动让员工尝试不同的职位，获得不同的体验（如关闭工厂的经验、负责一个大区营销的经验）。
飞利浦现在非常强调回归基本价值观念，要诚信、要能够承受压力等，张玥认为，这与整个中国的发展方向是吻合的。
如何将价值观灌输下去？张玥的回答是，第一，飞利浦在招聘过程中，把价值观当作招聘先决条件，通过相应工具进行筛选；
第二，飞利浦与人才咨询公司进行策略性合作，在人才进来之前对他过去资历所表现出来价值观及其看法进行了解；
第三，很多人才，尤其是刚从学校出来的人才，虽然在初期专业能力方面不如有经验的人，但是飞利浦会对他们进行六个月时间的培训——这是长期效率所在。
根据张玥的划分，飞利浦在中国经历了三个阶段：生产制造中心——研发中心——营运中心。在第二阶段飞利浦开始吸收培养研发人才。在第三阶段，要成为营运中心，所需要的人才是多元化的，比如营销人才、财务运作人才（包括并购、谈判、商务、税务）、品牌管理人才。
另外，国际化对于中国这个起步晚的国家尤其重要，飞利浦在现在的人才培养当中，有百分之十几的比例送到国际上培训——不仅培训还要追踪。
“一个是员工的扩张，一个是国际化，这对我们在中国的发展很重要的。”张玥强调了两大人才战略。
“精于心、简于形”
“精于心、简于形”方面，对于中国来说有两个方向重点。一是飞利浦提供解决方案和产品本身要符合“精于心、简于形”。很重要的一点是关注中国的客户需求，要符合“为你设计，轻松体验，创新先进”的产品规划理念。
另外一点是强调组织内部的“精于心、简于形”——简化流程。飞利浦中国变革的第一步就是资源共享。不同的子公司，都用一个财务服务中心，一个人力资源服务中心，这样就不会各自为政。这与张玥此前在中国倡导的“一个飞利浦”运动一脉相承。
另外一个更重要的层次是把原来庞杂的法人单位再减少。早期有很多合资企业因为不同的原因，如国家规定而建立的——比如外企没有合资企业便无法进入中国——原先的这些合作伙伴附加的价值早就消失了。因此，张玥强调，一方面飞利浦会减少合资企业的数量，一方面也会重建新的合资企业。
另外，飞利浦在全中国分销点有1000个以上，很多同一城市的销售办公室经常各自在不同的地方办公。早期没有那么多人来管理，公司发展到一定规模后，这些现象会抵消效率，所以飞利浦会从办公场所、工厂场所方面做简化。
从客户角度来看，投入产品线多这一历史原因造成的不同单位在做不同的产品，一个客户可能因为剃须刀和咖啡机要到不同的服务点去。飞利浦会进行简化，先进行部门内整合，再进行跨部门整合。最终目的是在某个区域，只要到任何一个服务点所有产品问题都可解决。
飞利浦还在进行内部的作业流程简化，比如项目的审批。其中的一个原则是“信任人”——信任程度越大，审批手续可以越简练。张玥认为，“精于心、简于形”融合了价值观，这是“精于心、简于形”这个全球方向在中国执行考虑到的特殊环境。 |
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